Пробелы в коммуникации: Влияние на корпоративную продуктивность
Несмотря на значительные инвестиции в цифровые решения в начале пандемии, многие бизнес-лидеры замечают снижение продуктивности в своих компаниях. С открытием экономик по всему миру они задумываются о будущем своих рабочих команд.
Снижение производительности после первоначального роста в начале пандемии — это общая история. Однако некоторые компании демонстрируют прогресс — в частности, те, кто успешно управлял временем, талантами и энергией сотрудников до Covid-19. Эти компании успешно продолжают расти, опережая остальных на 40% в все более расширяющемся разрыве в производительности бизнеса во время пандемии.
Это параллельно тому, что произошло после финансового кризиса 2008 года и, похоже, повторяет подобную траекторию избыточного оптимизма в сочетании с отстающими политиками, расширяющими организационные трещины перед eventual и дорогостоящим возвращением к статус-кво до кризиса для многих организаций.
Начнем с того, как текущий кризис Covid-19 изменил бизнес-приоритеты и ускорил цифровые дорожные карты больше за несколько недель, чем за последние десять лет.
Изменение приоритетов
Пандемия изменила приоритеты многих компаний. Она создала задержки в цепочке поставок и препятствия для взаимодействия с клиентами, производительности работников и сотрудничества. Более того, это также привело к огромным ударам по организационной стабильности и общему доходу.
С правительственными мандатами, ограничивающими и в конечном итоге закрывающими бизнесы и торговые центры, многие компании последовали примеру, закрыв свои двери навсегда.
Чтобы избежать снижения доходов и остановок в цепочке поставок и создать долгосрочную стабильность, многие компании ускорили свои инвестиции в новые технологии.
Согласно 2020 опросу McKinsey, через восемь недель после начала пандемии несколько компаний с таким значительным количеством квалифицированных рабочих кадров опередили на пять лет в цифровом принятии как потребителей, так и бизнеса.
С большим числом сотрудников, работающих из дома, усилия по сотрудничеству были сильно затронуты. В результате, бизнес перешел к цифровизации с наибольшим усилием. Это было настолько непростым, что продвинулось на шесть лет всего за несколько недель.
Тенденции, которые мы видим в текущем кризисе, отражают то, что произошло после финансового кризиса 2008 года.
Например, хотя общий рост бизнеса упал в обеих ситуациях, продажи технологий увеличились. В годы после финансового кризиса компании повсюду пытались выполнять ту же работу или больше в условиях беспрецедентной глобальной рецессии. Им нужны были инструменты для повышения коммуникации и сотрудничества. Именно поэтому IT - одна из немногих thriving отраслей во время кризиса.
Как правило, наиболее доступные и дешевые решения становятся наиболее популярными. В прошлом году это был Zoom. После 2008 года это была электронная почта, и она использовалась для всего.
Электронная почта для всего
Хотя она уже была основным средством общения до кризиса, электронная почта стала использоваться для всего. Встречи, обновления и даже проекты теперь проводились (или, по крайней мере, пытались) по электронной почте из-за её низкой стоимости и бесконечного потенциала масштабирования. Однако крайне мало внимания уделялось тому, как она будет управляться.
Этот недостаток дальнозоркости привел к непрерывным проблемам с управлением электронной почтой у многих организаций. Наибольшие стратегические пробелы заключались (и продолжают заключаться) в определении того, что есть "бизнес-критические" электронные письма, и формализованном обучении сотрудников по правильному использованию.
Проблемы, возникающие из этих пробелов, привели к:
- Сотрудники были не знакомы с функциями и возможностями электронной почты своих компаний
- Увеличение соотношения шума к актуальным письмам (62% против 38%) отправляемых
- Информационное разъединение, так как необходимая информация начала теряться в шуме
- Проблемы в межведомственной коммуникации
- Увеличение уровня отвлечений для сотрудников, и в среднем требуется 2.5 часа на поиск нужного и 64 секунды на возвращение к работе после проверки нового сообщения
- Сама электронная почта стала символом стресса
Электронная почта становится синонимом стресса
В 2011 году опубликованная работа исследователей Барли, Мейерсон и Гродал в Организационной Науке показала, что существует парадокс, касающийся влияния электронной почты и других технологически обеспеченных коммуникаций на жизнь людей.
С одной стороны, технологии предоставляют беспрецедентный уровень гибкости в том, как и когда люди общаются. С другой стороны, чем больше времени люди проводят за электронной почтой и другими каналами связи, тем больше их ощущение перегруженности.
Исследователи обнаружили, что восприятие работниками способности лучше справляться с перегрузкой по электронной почте с течением времени было ложным. Время, проводимое за электронной почтой, коррелировало с более высоким уровнем стресса, становясь символом самого стресса, и скрывало истинные источники перегрузки в других областях их жизни.
Как культурный символ перегрузки, электронная почта стала удобным козлом отпущения и перенесла бремя на работников, а не на политику компании, чтобы исправить.
Способ, которым использовалась электронная почта, размывал границы между рабочим и домашним пространством, способствуя ассоциации. Однако ассоциация была хуже для тех, кто заботился о детях дома или других зависимых.
Как современные приложения для общения, растущие требования к электронной почте, телеконсультированию и использованию телефона добавили дополнительные часы к рабочему дню.
Стоимость плохих цифровых коммуникаций
Как и в текущем цикле, была улучшенная производительность, за которой последовало выгорание сотрудников из-за отстающих стратегических элементов. К началу 2010-х годов неэффективности в коммуникациях сложились в миллиарды.
Причина, по которой стоимость была столь высокой, заключается в том, что процессы коммуникации влияют на критически важные области бизнеса.
Прибыльность, корпоративная культура и внешние отношения могут претерпеть огромные колебания в зависимости от того, насколько хорошо компания управляет своими внутренними коммуникациями. Все - от мотивации сотрудников и вовлеченности, знания продукта и успешности проектов до общей организационной производительности - зависит от коммуникаций.
"Проблема в электронной почте!" - Десятилетия ложных воззвышений
В середине 2010-х годов несколько известных бизнес-лидеров и публикаций заявили, что сама электронная почта является проблемой. Некоторые даже пошли так далеко, что смело заявили, что они сократят или даже полностью исключат использование электронной почты в своих организациях.
Например, бывший генеральный директор Atos Origin Тьерри Бретон не любил эту технологию, сказав об этом в 2011 году:
Бретон утверждал, что к 2014 году электронная почта будет полностью исключена из его международной компании с 70 000 сотрудников.
Похожие мнения были высказаны другими бизнес-лидерами, и "проблема" решалась разными способами:
- Van Meter решила запретить электронные письма и звонки вне рабочего времени (включая забронированное время отпуска).
- Reliable PSD запретил электронную почту один раз в неделю, кроме одного часа утром и другого в конце дня.
- Get Organized пытался заменить электронную почту другими приложениями для общения и сотрудничества.
Из многих примеров несколько добились успеха в противодействии перегрузке по электронной почте и повышении производительности сотрудников.
Однако, как показывает работа Барли, Мейерсона и Гродала, проблема заключалась не в технологии, а в том, как она использовалась. Конечно, ограничение ее использования улучшило бы производительность, но организация без или с плохой цифровой стратегией пострадает от неправильного использования инструментов.
Даже средние менеджеры, которые потратили 100 часов своего года на неважные электронные письма, не хотели, чтобы к их доступу к электронной почте были какие-либо ограничения или его полностью забрали, согласно исследованию Grossman Group за 2012 год.
На самом деле, единственное, что достигли большинство этих компаний, это контроль за убытками. Да, некоторые ключевые показатели увеличились, но это оставило их статичными в сравнении с конкурентами, которые инвестировали ресурсы в комплексные стратегии и политику внутренней цифровой коммуникации. Эти компании уже переходили к большей удаленной работе до текущей пандемии.
Как и сегодня, разрыв в корпоративной производительности возник между компаниями, которые использовали технологию хорошо, и теми, кто этого не делал. Беглый старт, который некоторые компании имеют в области технологий, политик и стратегий сегодня, можно проследить обратно ко уроку, который они тогда усвоили.
К сожалению, скорость, с которой технологии и общество движутся, означает, что новые кризисы, вероятно, будут происходить быстрее в будущем. То, что когда-то было разрушением за столетие, стало разрушением за десятилетие. Теперь это может произойти еще быстрее.
Важно иметь системы и политику, позволяющие быть адаптивными.
Что мы должны извлечь из прошлого, так это то, что в конечном итоге, независимо от того, насколько многообещающей является технология, её не может заменить наличие адаптивной и измеримой стратегии коммуникации и сотрудничества. Неудивительно, что существует постоянно возрастающая необходимость в людях с исключительными навыками в стратегической коммуникации и лидерстве.
Принятие новых технологий поможет решить внезапные рыночные сбои. Но без правильных политик и мер на месте ускорение информации, предоставляемое технологиями, приведет к накоплению большего числа неэффективностей, чем эффективности.
Ваша рабочая сила ощутит эти неэффективности в виде увеличенного рабочего времени и затем выгорания. Некоторые группы, как работающие матери, несоразмерно пострадают от этого. Что это в конечном итоге означает для вашей компании, так это гораздо меньшую вовлеченность сотрудников в краткосрочной перспективе и снижение производительности, а затем прибыли в долгосрочной перспективе.
Двигайтесь вперед, а не назад
Некоторые районы мира начали вновь открываться, и для компаний в этих регионах, также испытывающих снижение производительности, есть соблазн вернуться к тому, как все было в 2019 году.
Даже игнорируя возможность новой волны коронавируса из-за варьирований, корпоративный разрыв в производительности уже существует. Компании, находящиеся на вершине, минимизировали время, потраченное на чрезмерные электронные письма, встречи и процессы. Поворачивая время и отказываясь от технологий и уроков, которые были усвоены, вы просто вновь введете барьеры к цифровизации, которые существовали изначально.
Разрыв уже приближается или превышает 50%, позволяя этим организациям "превосходить команду, снова превращать, и превосходить своих конкурентов на протяжении многих лет", как говорится в статье Harvard Business Review. Так что вам нужно сделать - постараться его сократить.
Переоцените свою внутреннюю стратегию коммуникации
Даже до пандемии большинство бизнес-лидеров соглашались с тем, что внутренняя коммуникация является связующим звеном, проходящим через большинство секторов организации. Тем не менее, всегда был разрыв между тем, что говорится, и тем, что делается, когда речь идет о коммуникации внутри многих организаций.
Около 60% компаний вообще не имеют долгосрочной стратегии внутренней коммуникации. Даже 60% специалистов по коммуникации сами не отслеживают эффективность коммуникационных планов.
Как эффективные и неэффективные коммуникации влияют на бизнес
Сотрудники теперь ожидают некоторую степень удаленной работы
Несмотря на стигму, удаленная работа стабильно росла до пандемии. Согласно отчету до локдауна от FlexJobs, она увеличилась на 159% за последние 12 лет. С 60% рабочей силы, пересекшей наклон удаленной работы только в США, компаниям будет сложно утверждать, что некоторые задачи требуют работников в офисе.
Даже среди тех, кто желает вернуться, подавляющее большинство считает, что они были более продуктивны, работая из дома, чем находясь на своем рабочем месте.
Даже если компания решит, что удаленная или гибридная работа — это не для них, вероятно, что их конкуренты будут.
С двумя из трёх людей, желающими работать удаленно после окончания пандемии, таким компаниям вероятнее всего будет поступать большинство кандидатов.
Кроме того, недавний опрос LiveCareer показал, что почти треть опрошенных рабочих профессионалов уйдет, если им придется вернуться в офис.
Суть в том, что сотрудники теперь осознают, насколько важна гибкость, которую предоставляет удаленная работа, особенно женщины. Поэтому, если вы решите вернуть свою компанию к тому, как это было до Covid-19, будьте готовы получить доступ лишь к гораздо меньшему количеству рабочей силы.
Поймите, как ваши сотрудники используют новое программное обеспечение
Технологии отлично справляются с решением проблем, но только когда они являются частью более широкой стратегии.
Как мы видели в Индексе Microsoft 2021, слишком многие бизнес-лидеры сосредоточены только на конечном результате и потенциале цифровых технологий. То, что они чувствуют и видят, не совпадает с тем, что ощущает и наблюдает их рабочая сила.
Аналогично, исследование, проведенное Корнеллским университетом и Qatalog, показало, что 43% работников сообщают о том, что тратят слишком много времени на переключение между инструментами. "Неконтролируемое принятие" нового программного обеспечения ведет к "приложениям для продуктивности, уничтожающим производительность", обманывая работников в отношении времени, фокуса и креативности, что приводит к выгоранию, утверждает исследование.
Понимая, где находятся неэффективности, вы сможете лучше планировать и внедрять решения.
Согласно Эрику Гартону и Майклу Манкинсу, которые написали статью для Harvard Business Review Пандемия расширяет разрыв в корпоративной производительности, компании нужно лучше управлять тремя элементами своих работников, чтобы улучшить производительность:
Хотя пандемия Covid-19 и её разрушительные последствия для глобальной экономики были новыми, реакции компаний — нет.
В кризисные времена компании обращаются к технологиям, чтобы помочь им преодолеть новые препятствия. Как в текущем, так и в предыдущем кризисах основным приоритетом было цифровизировать коммуникацию и сотрудничество. Хотя в обоих случаях был начальный всплеск производительности, неэффективные политики привели к растущим требованиям к сотрудникам. Именно поэтому в годы после финансового кризиса 2008 года было столько обсуждений по поводу "перегрузки электронной почты" и почему сегодня выгорание так широко обсуждается.
Разница между компаниями с эффективной политикой коммуникации и сотрудничества, которые затем осваивали новое программное обеспечение, и теми, кто получал это программное обеспечение без крепкой политики, расширила существующий разрыв в корпоративной производительности. Согласно Заху Грову, маркетологу, который работал удаленно на протяжении десяти лет, лучшие удаленные культуры имеют четкие политики для удаленной коммуникации.
"Для любого работника полезно знать, что его работодатель ожидает ответов на сообщения в Slack в течение 24 часов. В противном случае они могут постоянно проверять Slack вместо того, чтобы делать настоящую работу, боясь, что пропустят личное сообщение."
Если этот кризис продолжит следовать образцу предыдущего глобального кризиса, многие из последних компаний могут считать попытку вернуться в до-пандемийное время. Однако все это только ускоряет скорость, с которой разрыв расширяется. Вместо этого бизнес-лидеры в этих компаниях должны смотреть вперед и адаптировать свои политики и стратегии коммуникации, согласовывать свое понимание текущего состояния работы с работниками и использовать новые возможности, которые появятся. Обычно компании, которые активно решают эти проблемы, начинают с разработки внутреннего коммуникационного плана. Этот шаг обеспечивает целостные стратегии коммуникации, позволяя адаптивные меры в условиях как стабильности, так и кризиса.
Хотя пандемия Covid-19 и её разрушительные последствия для глобальной экономики были новыми, реакции компаний — нет.
В кризисные времена компании обращаются к технологиям, чтобы помочь им преодолеть новые препятствия. Как в текущем, так и в предыдущем кризисах основным приоритетом было цифровизировать коммуникацию и сотрудничество. Хотя в обоих случаях был начальный всплеск производительности, неэффективные политики привели к растущим требованиям к сотрудникам. Именно поэтому в годы после финансового кризиса 2008 года было столько обсуждений по поводу "перегрузки электронной почты" и почему сегодня выгорание так широко обсуждается.
Разница между компаниями с эффективной политикой коммуникации и сотрудничества, которые затем осваивали новое программное обеспечение, и теми, кто получал это программное обеспечение без крепкой политики, расширила существующий разрыв в корпоративной производительности.
Если этот кризис продолжит следовать образцу предыдущего глобального кризиса, многие из последних компаний могут считать попытку вернуться в до-пандемийное время. Однако все это только ускоряет скорость, с которой разрыв расширяется. Вместо этого бизнес-лидеры в этих компаниях должны смотреть вперед и адаптировать свои политики и стратегии коммуникации, согласовывать свое понимание текущего состояния работы с работниками и использовать новые возможности, которые появятся.
