Przywództwa nie można nauczyć, ale można je wypracować

Mit strategią rozwoju przywództwa

Zapomnij o ogłoszeniach obiecujących, że przerobisz każdego w wspaniałego lidera z dnia na dzień. Wszyscy je widzieliśmy: "Zostań certyfikowanym liderem w trzy dni!" lub "Opanuj przywództwo w pięciu prostych krokach!"

Te programy często sprzedają ustandaryzowaną formułę przywództwa, która rzekomo działa dla każdego. Czasami spotykasz menedżerów, którzy wydają się czytać z tej samej książki zarządzania. "Zarządzają oczekiwaniami", "egzekwują autorytet", "utrzymują kontrolę", "trzymają wszystkich w ryzach", lub "wspierają niezależność".

Mogą koncentrować się na dawaniu wystarczającej ilości pozytywnej informacji zwrotnej, aby utrzymać ludzi zmotywowanych, ale nie za dużo, aby nie napompować ego, i innych praktykach opartych na czyimś pomyśle o naturze ludzkiej.

Dla przykładu, menedżer mógłby traktować pracowników inaczej, jeśli wierzy, że ludzie są z natury źli i potrzebują ścisłej kontroli w porównaniu do tych, którzy wierzą, że ludzie są z natury dobrzy i potrzebują wsparcia.

Prawdziwe przywództwo jest jednak znacznie bardziej złożone. W miarę jak People Ops nadal rozwija się jako strategiczna rola w nowoczesnych organizacjach, jasne jest, że przywództwo to już nie tylko podążanie za ustalonym scenariuszem lub uogólnionymi pomysłami; chodzi o zrozumienie i poruszanie się w ramach unikalnych relacji i dynamiki w zespole. Szerokie badania Gallupa nad miejscem pracy ujawniają, że menedżerowie, którzy dostosowują swoje podejście do indywidualnych członków zespołu, osiągają znacznie wyższe zaangażowanie i wyniki wydajności.

Ekspertyza to za mało

Nie zagłębimy się w różnice między zarządzaniem a przywództwem. To wykracza poza zakres tego artykułu. Ale ważne jest, aby zauważyć, że nie są one tym samym.

Wiele osób u władzy przyznaje, że mogliby być lepszymi liderami, nawet jeśli są skutecznymi menedżerami. Niektórzy akceptują to jako stan rzeczy i nie przypisują żadnych niedoborów zespołu brakowi przywództwa. Inni uciekają się do przewodników zarządzania i szkoleń, które próbują nauczyć, co to znaczy być dobrym menedżerem lub liderem.

Szkolenie z zakresu przywództwa nie jest koniecznie złe, a ci, którzy mają z tym trudności, mogą nauczyć się cennych lekcji, które pomogą im wystartować. Jednak jeśli nie wierzą wewnętrznie w korzyści płynące z dobrego przywództwa i nie uznają, że sama ekspertyza nie wystarcza, aby oni i ich zespół odnieśli sukces, te informacje mogą nie być tak korzystne.

Również, jeśli nie dostrzegają, że ludzka strona zarządzania to nie tylko „sprawa HR”, ale podstawowa odpowiedzialność każdego menedżera, wtedy żadna ilość szkoleń czy nauki nie wystarczy, aby zlikwidować tę różnicę. Badania Deloitte w zakresie trendów kapitału ludzkiego konsekwentnie pokazują, że organizacje priorytetowo traktujące ludzkie aspekty przywództwa znacznie przewyższają te, które koncentrują się wyłącznie na technicznych umiejętnościach zarządzania.

Dlatego nie powinniśmy próbować uczyć menedżerów uniwersalnego podejścia do przywództwa. Zamiast tego powinniśmy skupić się na jakości relacji między liderem a pracownikami oraz na tym, jak wpływa ona na wyniki organizacji. Wzmocnienie tych relacji to zadanie, które się różni i które musi być odkrywane oraz utrzymywane dla każdego członka zespołu indywidualnie.

Co więc może być wystarczające?

Relacje są ważniejsze niż zasady

W sercu skutecznego przywództwa (przynajmniej w zakresie tego artykułu) leży teoria wymiany lider-członek (LMX). Mówiąc wprost, teoria ta dotyczy jakości relacji między liderami a członkami ich zespołów.

Wyobraź sobie, że jesteś w pracy, a twój szef faktycznie słucha twoich pomysłów, szanuje twoje wkłady i ufa, że dobrze wykonasz swoją pracę. Fajnie, prawda? To magia relacji LMX o wysokiej jakości. Badania Akademii Zarządzania pokazują, że relacje LMX o wysokiej jakości silnie korelują ze zwiększoną satysfakcją z pracy, zaangażowaniem w organizację i wynikami wydajności.

Relacje LMX o wysokiej jakości są budowane na zaufaniu, szacunku i wzajemnym wsparciu. To nie są rzeczy, które można osiągnąć dzięki przestrzeganiu listy kontrolnej; wymagają prawdziwej inwestycji w każdego członka zespołu jako jednostkę.

To obowiązek lidera, aby inwestować czas w ludzi, aby mogli dowiedzieć się, co przyczynia się do jakości ich relacji. Nie ma przewodnika krok po kroku dotyczącego tego, co robić a czego nie, ponieważ to, co działa dla jednej osoby, może nie działać dla innej. W moim doświadczeniu w analizowaniu skuteczności przywództwa w różnych zespołach zauważyłem, że najskuteczniejsi liderzy spędzają co najmniej 20% swojego czasu w indywidualnych rozmowach z członkami zespołu, koncentrując się na zrozumieniu indywidualnych motywacji i obaw.

Kiedy liderzy budują silne więzi z członkami zespołu, każdy czuje się bardziej doceniany i szanowany. Prowadzi to do tego, co nazywamy zachowaniem obywatelskim organizacji (OCB), co jest tylko wymyślnym terminem na dodatkowe wysiłki, które pomagają całemu zespołowi odnieść sukces. To wtedy ktoś dobrowolnie zgadza się pomóc koledze lub włączyć się do projektu poza swoimi zwykłymi obowiązkami. Te zachowania nie znajdują się w ich opisie stanowiska i nie powinny być wymogiem, ale się zdarzają, gdy ludzie są zmotywowani i doceniani. Badania z zakresu zachowań organizacyjnych pokazują, że OCB znacząco wpływa na wydajność zespołu i skuteczność organizacyjną.

Kluczowa rola bezpieczeństwa psychologicznego

Jednym z aspektów przywództwa, który często jest pomijany w tradycyjnych szkoleniach, jest tworzenie bezpieczeństwa psychologicznego. Oznacza to sprzyjanie środowisku, w którym członkowie zespołu czują się bezpiecznie, aby podejmować ryzyko, dzielić się swoimi pomysłami, a nawet popełniać błędy bez obawy o negatywne konsekwencje.

Bezpieczeństwo psychologiczne jest niezbędne dla innowacji i spójności zespołu, jednak nie można go wprowadzić poprzez sztywny program szkoleniowy. Przełomowe badania Amy Edmondson w Harvard Business School pokazują, że zespoły z wyższym bezpieczeństwem psychologicznym wykazują zwiększone zachowania związane z nauką, lepsze wyniki i zmniejszone błędy.

Tworzenie bezpieczeństwa psychologicznego wymaga aktywnego słuchania, empatii oraz konsekwentnej i otwartej komunikacji. Chodzi o to, by liderzy pokazywali własną wrażliwość i przyznawali się do swoich błędów, zachęcając swój zespół do robienia tego samego. To buduje kulturę zaufania i ciągłego doskonalenia. W trakcie mojej analizy zespołów o wysokiej wydajności konsekwentnie odkrywałem, że liderzy, którzy otwarcie omawiali swoje doświadczenia w nauce i błędy, tworzyli środowiska, w których członkowie zespołu czuli się bardziej komfortowo podejmując przemyślane ryzyko i proponując innowacyjne rozwiązania.

Akceptacja różnorodności i indywidualności

Kolejnym kluczowym elementem skutecznego przywództwa jest uznanie i akceptacja różnorodności w twoim zespole. Badania różnorodności McKinsey'a pokazują, że organizacje z różnorodnymi zespołami liderów są znacząco bardziej skłonne do przewyższania swoich rówieśników pod względem rentowności i tworzenia wartości.

To wykracza poza samo uznanie różnic w tle kulturowym czy zakładanie stereotypowych różnic na podstawie wieku czy płci. Oznacza to zrozumienie, że każdy członek zespołu ma unikalne doświadczenia, mocne strony i potrzeby - a następnie dostosowanie swojego podejścia do przywództwa do tych potrzeb.

Na przykład jedna osoba może się rozwijać przy regularnej informacji zwrotnej i możliwościach rozwoju, podczas gdy inna może cenić większą autonomię i szansę na mentorowanie innych. W moim doświadczeniu pracy z różnorodnymi zespołami odkryłem, że przeprowadzenie „oceny stylu pracy” dla każdego uczestnika pomaga liderom zrozumieć, jak każdy członek zespołu woli otrzymywać informacje zwrotne, podejmować decyzje i wnosić wkład w cele zespołu.

Wielcy liderzy są elastyczni i dostosowują się, znajdując sposoby wsparcia i wykorzystania mocnych stron każdego członka zespołu. Badania Gallupa dotyczące mocnych stron wskazują, że zespoły działają najlepiej, gdy liderzy koncentrują się na rozwijaniu indywidualnych mocnych stron, zamiast próbować naprawiać słabości.

Przywództwo w realnym świecie: Żadne scenariusze, tylko połączenie

Aby zilustrować te punkty, przyjrzyjmy się kilku przykładom z rzeczywistego świata opartym na moich obserwacjach efektywnych praktyk przywódczych:

• Wyobraź sobie, że zarządzasz zespołem marketingowym i zauważasz, że jeden z członków twojego zespołu, Peter, nieustannie wychodzi poza swoje obowiązki, pomagając kolegom i wymyślając innowacyjne pomysły. Jako menedżer, który zainwestował czas w poznanie swojego zespołu, rozumiesz, że Peter czuje się najbardziej doceniany i zmotywowany, gdy ma możliwości podejmowania nowych wyzwań lub projektów, które pozwalają mu dalej rozwijać swoje umiejętności. Uznając to, decydujesz się powierzyć Peterowi prowadzenie nowej inicjatywy, która jest zgodna z jego mocnymi stronami i zainteresowaniami, jednocześnie jasno zaznaczając, że jego dotychczasowe wkłady miały znaczący wpływ na sukces zespołu. Takie podejście nie tylko motywuje Petera, ale także upoważnia go do dalszego wkładu na wysokim poziomie, wiedząc, że jego wysiłki są doceniane i że ma realny wpływ.
• Teraz, rozważ to: Jesteś na spotkaniu zespołowym, a Ana, typowa cicha członkini zespołu, wydaje się niepewna, by podzielić się pomysłem. Ponieważ poświęciłeś czas, aby zrozumieć osobowość Any, wiesz, że jest introwertyczka i często czuje się bardziej komfortowo, dzieląc się swoimi myślami w rozmowach jeden na jeden, a nie przed całą grupą. Zamiast stawiać ją pod presją podczas spotkania, decydujesz się porozmawiać z nią później, umawiając osobistą dyskusję, w której może podzielić się swoimi pomysłami prywatnie. Podczas tej dyskusji Ana otwiera się i dzieli swoimi spostrzeżeniami. Później uznajesz jej wkład w ten sam sposób lub przez bezpośrednią wiadomość. Upewniasz się również, że jej cenne spostrzeżenia są doceniane przez odpowiednich interesariuszy, nawet jeśli nie są publicznie przedstawiane. Takie podejście szanuje preferencje Any i tworzy wspierające środowisko, w którym czuje się ceniona, ostatecznie zachęcając ją do dalszego wkładu w sposób najbardziej jej odpowiadający.

Podczas gdy zindywidualizowane uznanie i zrozumienie indywidualnych potrzeb są istotnymi aspektami efektywnego zarządzania, uzupełniają znaczenie sprawiedliwych wynagrodzeń i innych form nagród zewnętrznych.

Chociaż te aspekty finansowe są kluczowe, nie są przedmiotem tej dyskusji, gdyż zasługują na swoją własną, poświęconą uwagę. Tutaj nacisk kładzie się na ludzką stronę zarządzania - codzienne interakcje i umiejętności miękkie, które budują zaufanie, wzmacniają indywidualne mocne strony i przyczyniają się do wspierającej i zaangażowanej kultury zespołowej. Badania SHRM dotyczące przynależności w miejscu pracy pokazują, że pracownicy, którzy czują się indywidualnie doceniani i znaczący, wykazują wyższy poziom zaangażowania, niezależnie od poziomów wynagrodzenia.

Wyzwania i nagrody prawdziwego przywództwa

Oczywiście, bycie skutecznym liderem nie jest wolne od wyzwań.

• Budowanie zaufania wymaga czasu, a stworzenie bezpiecznej przestrzeni, w której każdy czuje się komfortowo, może być trudne, szczególnie w większych zespołach. Ważne jest, aby być cierpliwym i konsekwentnym w swoich działaniach. Regularnie komunikuj się z zespołem, pytaj o ich opinie i bądź otwarty na wprowadzanie zmian. Badania Centrum Kreatywnego Przywództwa pokazują, że budowanie zaufania wymaga konsekwentnego zachowania przez dłuższy czas, a większość zespołów potrzebuje od 6 do 12 miesięcy, aby ustanowić mocne fundamenty zaufania.
• Innym wyzwaniem jest zbalansowanie różnorodnych potrzeb członków zespołu. Łatwo wpaść w pułapkę traktowania wszystkich tak samo, ale prawdziwe przywództwo wymaga dostrzegania i doceniania unikalnych mocnych stron oraz perspektyw, które każdy członek wnosi. Może to oznaczać zapewnienie różnego rodzaju wsparcia lub możliwości różnym członkom zespołu, co może być delikatnym balancowaniem. W mojej analizie skutecznych praktyk przywódczych odkryłem, że prowadzenie szczegółowych notatek na temat preferencji, celów i stylów komunikacji każdego członka zespołu pomaga liderom skuteczniej nawigować po tych złożonościach.

Pomimo wyzwań, długoterminowe korzyści ze skutecznego przywództwa są warte wysiłku.

• Zespoły z wysokiej jakości relacjami LMX i silnym poczuciem bezpieczeństwa psychologicznego są bardziej zaangażowane, zmotywowane i produktywne. Są również bardziej skłonne do zostania, co redukuje rotację i tworzy bardziej stabilne oraz spójne środowisko pracy. Badania zaangażowania Gallupa pokazują, że wysoko zaangażowane zespoły osiągają o 21% wyższą rentowność i mają o 40% niższe wskaźniki rotacji.
• Kiedy liderzy Akceptują różnorodność i zachęcają do dodatkowego wysiłku, odblokowują pełny potencjał swoich zespołów. Prowadzi to do większej innowacyjności, lepszego rozwiązywania problemów i silniejszej ogólnej wydajności. Badania Deloitte na temat przywództwa inkluzywnego pokazują, że zespoły inkluzywne są o 70% bardziej skłonne do zdobywania nowych rynków i o 87% lepsze w podejmowaniu decyzji.

Dlaczego szkolenia często zawodzą

Już teraz powinno być jasne, dlaczego tradycyjne programy szkoleniowe dla liderów często zawodzą. Dzieje się tak, ponieważ koncentrują się na technikach i strategiach, a nie na budowaniu prawdziwych relacji i tworzeniu wspierających środowisk. Badania Korn Ferry dotyczące rozwoju przywództwa ujawniają, że tradycyjne programy szkoleniowe mają ograniczony długoterminowy wpływ, ponieważ nie uwzględniają relacyjnych i kontekstowych aspektów przywództwa.

Nauczają cię, jak zachowywać się jak lider, a nie jak nim być. Prawdziwe przywództwo to połączenie, empatia i zrozumienie — cechy, których nie da się zapakować w schludny moduł szkoleniowy. W moim doświadczeniu w ocenie różnych podejść do rozwoju przywództwa zaobserwowałem, że najskuteczniejsze programy koncentrują się na samoświadomości, inteligencji emocjonalnej i umiejętnościach budowania relacji, a nie na preskryptywnych technikach zarządzania.

Podsumowanie: Przywództwo poza klasą

Dziś to nie tylko pracownicy są odpowiedzialni za budowanie dobrych relacji w pracy. Liderzy również muszą włożyć wysiłek w nawiązywanie silnych więzi z członkami swojego zespołu, a nie tylko podejmować decyzje i wydawać polecenia. Badania dotyczące siły roboczej PwC wskazują, że pracownicy coraz bardziej oczekują liderów, którzy stawiają na budowanie relacji i rozwój jednostki, a nie na tradycyjne podejście zarządzania oparte na kontroli.

Należy unikać tradycyjnego szkolenia w zakresie przywództwa. Nie można po prostu podążać za zestawem kroków i oczekiwać, że stanie się skutecznym liderem. Prawdziwe przywództwo jest chaotyczne, dynamiczne i głęboko ludzkie. Polega na budowaniu znaczących relacji, tworzeniu bezpiecznych przestrzeni dla swojego zespołu i akceptowaniu indywidualności każdego członka zespołu.

Następnym razem, gdy zobaczysz reklamę obiecującą uczynić cię certyfikowanym liderem w kilku prostych krokach, pamiętaj: to nie jest coś, czego można nauczyć się w klasie. To coś, co praktykujesz, dzień po dniu, z empatią, cierpliwością i autentycznym zobowiązaniem wobec swojego zespołu. Badania dotyczące kultury w Harvard Business Review potwierdzają, że efektywność zrównoważonego przywództwa pochodzi z codziennych praktyk skupionych na zrozumieniu i wsparciu poszczególnych członków zespołu, a nie z formalnych programów szkoleniowych.

Najczęściej zadawane pytania