Лидерству нельзя научить, но его можно освоить

Миф о формуле лидерства

Забудьте рекламу, обещающую сделать из кого угодно великого лидера за одну ночь. Мы все их видели: "Станьте сертифицированным лидером за три дня!" или "Овладейте лидерством с этими пятью простыми шагами!"

Эти программы часто предлагают стандартизированную формулу лидерства, которая, по их словам, подходит всем. Иногда вы сталкиваетесь с менеджерами, которые, кажется, читают из одной и той же книги управления. Они "управляют ожиданиями", "утверждают свою власть", "поддерживают контроль", "держат всех в рамках" или "поощряют независимость".

Они могут сосредотачиваться на том, чтобы давать достаточно положительной обратной связи, чтобы поддерживать мотивацию людей, но не слишком много, чтобы не раздувать эго, и других практиках, основанных на одном мнении о человеческой природе.

Например, менеджер может по-разному обращаться с сотрудниками, если он верит, что люди по своей природе плохи и нуждаются в строгом контроле, в отличие от тех, кто считает, что люди по своей природе хороши и нуждаются в поддержке.

Однако истинное лидерство гораздо сложнее. Поскольку Human Resources (HR) продолжает развиваться как стратегическая роль в современных организациях, становится ясно, что лидерство больше не сводится просто к следованию заранее установленному сценарию или обобщенным идеям; это понимание и управление уникальными отношениями и динамикой внутри вашей команды. Обширное исследование Gallup о рабочем месте показывает, что менеджеры, которые адаптируют свой подход к отдельным членам команды, достигают значительно лучших результатов вовлеченности и производительности.

Экспертизы недостаточно

Мы не будем углубляться в различия между менеджментом и лидерством. Это выходит за пределы данной статьи. Но важно отметить, что они не одно и то же.

Многие люди при власти признают, что могли бы быть лучшими лидерами, даже если они эффективные менеджеры. Некоторые принимают это как данность и не приписывают недостатки команды этой нехватке лидерства. Другие обращаются к руководствам по менеджменту и обучению, которые пытаются обучить тому, что нужно, чтобы быть хорошим менеджером или лидером.

Обучение лидерству не обязательно является плохим, и тем, кто испытывает трудности в этой стороне своей роли, могут быть даны ценные уроки, чтобы начать. Однако, если они не верят в преимущества хорошего лидерства и не признают, что одной экспертизы недостаточно для их успеха и успеха их команды, эта информация может быть не так полезна.

Также, если они не понимают, что человеческая сторона менеджмента не является просто "HR-делом", а фундаментальной ответственностью каждого менеджера, то никакое количество обучения или знаний не сможет преодолеть этот разрыв. Исследования Deloitte о тенденциях человеческого капитала постоянно показывают, что организации, придающие приоритет человеческим аспектам лидерства, значительно превосходят те, которые сосредоточены исключительно на технических навыках менеджмента.

Следовательно, нам не следует пытаться обучить менеджеров универсальному подходу к лидерству. Вместо этого мы должны сосредоточиться на качестве отношений между лидером и сотрудниками и на том, как это влияет на результаты организации. Улучшение этих отношений — это задача, которая варьируется и должна открываться и поддерживаться для каждого члена команды в отдельности.

Так что же может быть достаточным?

Отношения важнее правил

В основе эффективного лидерства (по крайней мере, в рамках этой статьи) лежит теория обмена между лидером и членом команды (LMX). Проще говоря, эта теория касается качества отношений между лидерами и их членами команды.

Представьте, что вы на работе, и ваш начальник действительно слушает ваши идеи, уважает ваши вклады и доверяет вам хорошо выполнять свою работу. Это приятно, не правда ли? Вот в чем заключается магия высококачественных LMX-отношений. Исследования Академии менеджмента показывают, что высококачественные LMX-отношения сильно коррелируют с повышением удовлетворенности работой, организационной приверженности и результативности.

Высококачественные LMX-отношения строятся на доверии, уважении и взаимоподдержке. Они не могут быть достигнуты путем следования контрольному списку; они требуют искренних вложений в каждого члена команды как личность.

Обязанность лидера — вкладывать время в людей, чтобы они могли узнать, какие факторы способствуют качеству их отношений. Нет пошагового руководства о том, что делать и чего не делать, потому что то, что работает для одного человека, может не сработать для другого. На своем опыте анализа эффективности лидерства в разных командах я наблюдал, что самые успешные лидеры тратят как минимум 20% своего времени на индивидуальные беседы с членами команды, сосредотачиваясь на понимании индивидуальных мотиваций и проблем.

Когда лидеры строят крепкие связи со своими членами команды, каждый чувствует себя более ценным и оцененным. Это приводит к тому, что мы называем Поведенческим гражданством в организации (OCB), что является просто модным термином для тех дополнительных усилий, которые помогают всей команде добиться успеха. Это когда кто-то добровольно соглашается помочь коллеге или участвует в проекте за пределами своих обычных обязанностей. Эти действия не входят в их должностную инструкцию и не должны быть обязательными, но они случаются, когда люди мотивированы и оценены. Исследования в области организационного поведения показывают, что OCB значительно влияет на производительность команды и эффективность организации.

Критическая роль психологической безопасности

Одним из аспектов лидерства, который часто игнорируется в традиционном обучении, является создание психологической безопасности. Это означает создание атмосферы, в которой члены команды чувствуют себя в безопасности, чтобы рисковать, делиться своими идеями и даже допускать ошибки без страха негативных последствий.

Психологическая безопасность необходима для нововведений и сплоченности команды, но это не то, что можно привить с помощью жесткой учебной программы. Пионерское исследование Эми Эдмондсон в Гарвардской школе бизнеса демонстрирует, что команды с более высоким уровнем психологической безопасности показывают повышенное учебное поведение, лучшую производительность и сокращение ошибок.

Создание психологической безопасности включает активное слушание, эмпатию и постоянную открытую коммуникацию. Речь идет о том, чтобы лидеры проявляли уязвимость и признавали свои собственные ошибки, тем самым побуждая свою команду делать то же самое. Это создает культуру доверия и непрерывного улучшения. Во время своего анализа высокоэффективных команд я постоянно обнаруживал, что лидеры, которые открыто обсуждали свои учебные опыты и ошибки, создавали среды, в которых члены команды чувствовали себя более комфортно, принимая обоснованные риски и предлагая инновационные решения.

Принятие разнообразия и индивидуальности

Еще одним ключевым элементом эффективного лидерства является признание и принятие разнообразия внутри вашей команды. Исследования McKinsey по разнообразию показывают, что организации с разнообразными командами руководителей значительно более склонны превосходить своих сверстников по прибыльности и созданию ценности.

Это выходит за рамки простого признания различий в культурном фоне или предположения стереотипных различий на основе возраста или пола. Это означает понимание того, что каждый член команды имеет уникальный опыт, сильные стороны и потребности, а затем адаптацию вашего подхода к лидерству соответственно.

Например, один человек может преуспевать с регулярной обратной связью и возможностями для роста, в то время как другой может ценить большую автономию и возможность наставлять других. На своем опыте работы с разнообразными командами я обнаружил, что проведение индивидуальных "оценок стиля работы" помогает лидерам понять, как каждый член команды предпочитает получать обратную связь, принимать решения и вносить вклад в командные цели.

Великие лидеры гибки и адаптируемы, находя способы поддерживать и использовать сильные стороны каждого отдельного члена команды. Исследования Gallup о StrengthsFinder указывают на то, что команды показывают лучшие результаты, когда лидеры сосредотачиваются на развитии индивидуальных сильных сторон, а не на попытках исправить слабости.

Лидерство в реальном мире: никакого сценария, только связь

Чтобы проиллюстрировать эти моменты, давайте рассмотрим несколько примеров из реального мира, основанных на моих наблюдениях за эффективными практиками лидерства:

• Представьте, что вы управляете маркетинговой командой и замечаете, что один из ваших сотрудников, Питер, постоянно превышает свои обязанности, помогая коллегам и придумывая инновационные идеи. Как менеджер, который потратил время на то, чтобы узнать свою команду, вы понимаете, что Питер ощущает себя наиболее высоко оцененным и мотивированным, когда ему предоставляются возможности взять на себя новые вызовы или проекты, которые позволяют ему развивать свои навыки. Признав это, вы решаете доверить Питеру руководство новым проектом, который соответствует его сильным сторонам и интересам, при этом ясно давая понять, что его прошлые достижения сыграли значительную роль в успехе команды. Этот подход не только мотивирует Питера, но и дает ему возможность продолжать вносить вклад на высоком уровне, зная, что его усилия ценятся и что он действительно оказывает влияние.
• Теперь подумайте об этом: вы на командной встрече, и Ана, обычно тихий участник команды, кажется, колеблется, чтобы поделиться идеей. Поскольку вы потратили время на понимание личности Аны, вы знаете, что она интроверт и часто чувствует себя более комфортно, делясь своими мыслями в одни на одни, чем перед всей группой. Вместо того чтобы ставить её в неловкое положение во время встречи, вы решаете поговорить с ней после, организовав личное обсуждение, где она сможет поделиться своими идеями наедине. Во время этого обсуждения Ана открывается и делится своими мыслями. Позже вы признаете её вклад таким же образом или через прямое сообщение. Вы также следите за тем, чтобы её ценные мнения были признаны соответствующими заинтересованными сторонами, даже если они не публикуются. Этот подход уважает предпочтения Аны и создает поддерживающую атмосферу, где она чувствует себя ценимой, в конечном итоге побуждая её продолжать делать вклад таким образом, который подходит ей лучше всего.

Хотя персонализированное признание и понимание индивидуальных потребностей являются основными аспектами эффективного управления, они дополняют важность справедливых зарплат и других форм внешних вознаграждений.

Хотя эти финансовые аспекты важны, они не являются целью этого обсуждения, поскольку им требуется собственное внимание. Здесь акцент сделан на человеческой стороне управления — повседневных взаимодействиях и мягких навыках, которые строят доверие, укрепляют индивидуальные сильные стороны и способствуют поддерживающей и вовлеченной культуре команды. Исследования SHRM о принадлежности на рабочем месте показывают, что сотрудники, которые ощущают индивидуальное признание и ценность, показывают более высокий уровень вовлеченности, независимо от уровня оплаты труда.

Проблемы и награды настоящего лидерства

Конечно, быть эффективным лидером не обходится без трудностей.

• Построение доверия требует времени, а создание безопасного пространства, где каждый чувствует себя комфортно, может быть сложно, особенно в больших командах. Важно быть терпеливым и последовательным в своих усилиях. Регулярно общайтесь с вашей командой, спрашивайте их мнение и будьте открытыми к корректировкам. Исследование Центра креативного лидерства показывает, что для создания доверия требуется последовательное поведение на протяжении длительного времени, при этом большинству команд требуется 6-12 месяцев для установки прочных основ доверия.
• Еще одной проблемой является балансировка разнообразных потребностей членов вашей команды. Легко попасть в ловушку, обращаясь со всеми одинаково, но истинное лидерство требует признания и оценки уникальных сильных сторон и перспектив, которые каждый человек приносит. Это может означать предоставление различных видов поддержки или возможностей для разных членов команды, что может быть деликатным балансом. В своем анализе успешных лидерских практик я обнаружил, что ведение подробных записей о предпочтениях, целях и стилях общения каждого члена команды помогает лидерам более эффективно справляться с этой сложностью.

Несмотря на трудности, долгосрочные выгоды от эффективного лидерства стоят затраченных усилий.

• Команды с качественными отношениями LMX и высоким уровнем психологической безопасности более вовлечены, мотивированы и продуктивны. Они также с большей вероятностью останутся, что снижает текучесть кадров и создает более стабильную и сплоченную рабочую среду. Исследование вовлеченности Gallup показывает, что высоко вовлеченные команды демонстрируют на 21% более высокую прибыльность и на 40% низкие показатели текучести кадров.
• Когда лидеры принимают разнообразие и поощряют дополнительные усилия, они раскрывают все возможности своих команд. Это приводит к большей инновационности, улучшенному решению проблем и более сильному общему результату. Исследование инклюзивного лидерства Deloitte показывает, что инклюзивные команды на 70% чаще захватывают новые рынки и на 87% лучше принимают решения.

Почему традиционное обучение не приносит результатов

Уже должно быть очевидно, почему традиционные программы обучения лидерству часто оказываются неэффективными. Это связано с тем, что они ориентируются на техники и стратегии, а не на построение искренних отношений и создание поддерживающей среды. Исследования по развитию лидерства компании Korn Ferry показывают, что традиционные программы обучения имеют ограниченное долгосрочное влияние, потому что они не учитывают реляционные и контекстуальные аспекты лидерства.

Они учат тебя действовать как лидер, а не быть им. Истинное лидерство связано с соединением, эмпатией и пониманием — качествами, которые невозможно уместить в аккуратный обучающий модуль. По моему опыту оценки различных подходов к развитию лидерства, я наблюдал, что наиболее эффективные программы сосредотачиваются на самоосознании, эмоциональном интеллекте и навыках построения отношений, а не на предписанных управленческих техниках.

Заключение: Лидерство за пределами класса

Сегодня не только работники должны способствовать хорошим отношениям на работе. Лидеры также должны прикладывать усилия для построения крепких связей со своими членами команды, а не просто принимать решения и раздавать приказы. Исследование PwC о рабочей силе указывает на то, что работники все больше ожидают от лидеров приоритета отношений и индивидуального развития над традиционными подходами командования и контроля.

Вы не должны обучать лидерству в традиционном смысле. Нельзя просто следовать набору шагов и ожидать, что вы станете эффективным лидером. Истинное лидерство является неопрятным, динамичным и глубоко человеческим. Это о построении значимых отношений, создании безопасных пространств для вашей команды и принятии индивидуальности каждого члена команды.

Так что в следующий раз, когда вы увидите рекламу, обещающую сделать вас сертифицированным лидером за несколько простых шагов, помните: это не то, что можно выучить в классе. Это то, что вы практикуете день за днем с эмпатией, терпением и искренним обязательством перед вашей командой. Исследование культуры Harvard Business Review подтверждает, что устойчивая эффективность лидерства приходит от постоянной повседневной практики, сосредоточенной на понимании и поддержке отдельных членов команды, а не от формальных учебных программ.

Часто задаваемые вопросы